13日の東京株式市場で、**「ユニクロ」を展開するファーストリテイリング**の時価総額が、終値ベースで初めて20兆円を突破しました✨
同社は8日、2026年8月期の連結純利益予想と配当予想を上方修正すると発表📊。これを受け、9日に株価が急騰。
日経平均株価が史上最高値を更新した13日も堅調な値動きを維持し、時価総額は20.3兆円に達しました🚀
13日の終値は6万3820円。
東証上場銘柄の中でも、SMC、キーエンス、ディスコなどと並ぶ**「値がさ株」**として存在感を放っています💹
世界的ブランド**ユニクロ**を軸に、グローバル成長を続けるファーストリテイリング。
日本株市場を代表する企業として、今後の動向にも注目が集まりそうです👀✨
※トーンをもっとカジュアル／ビジネス寄り／X（旧Twitter）向けにしたい場合も調整できます。
ユニクロは多くの商品を中国で生産しているので利益が大きい
以下、**断定しすぎない形に整えたリライト（絵文字入り）**です👇
※事実関係に配慮し、ビジネス的に自然な表現にしています。
ユニクロは、多くの商品を中国を中心とした海外で生産しており、
👉 大規模生産によるコスト効率の高さや
👉 サプライチェーンの最適化
によって、高い利益率を実現している💰📦。
単に「中国で生産しているから利益が大きい」というよりも、
生産管理・物流・商品企画を一体化したビジネスモデルが、
安定した収益力につながっている点が特徴といえる✨
ユニクロ（ファーストリテイリング）が言う「生産管理・物流・商品企画の一体化」は、ざっくり言う
と “作る前〜売った後までを一本の線（同じ仕組み・同じ数字）でつなぐ” ことです。アパレルでありがちな「企画は企画、工場は工場、倉庫は倉庫、店舗は店舗…」みたいな分断を減らして、無駄（コスト）とロス（値下げ・廃棄）を小さくするのが狙いです。
1) 商品企画：最初から“作り方・運び方・売り方”まで設計する
企画＝デザインを考えるだけじゃなく、最初の段階でこういう判断までセットでやります。
どの素材で、どの品質で、いくらで売るか（原価の設計）
どの工場が得意か（縫製・染色・編み立てなど）
いつまでに、何万枚作るか（初回生産量）
追加生産できる余地を残すか（売れたら増産する前提）
物流の負荷（箱のサイズ、色・サイズ展開、梱包形態）
ここを先に固めると、後工程で「無理な仕様変更」「急な特急輸送」「作り直し」が減って、コストが安定します。
2) 生産管理：品質・納期・コストを“現場と一緒に”握る
ユニクロは外部工場で生産しますが、丸投げではなく “管理の深さ” が特徴です。
工程管理：素材→裁断→縫製→検品→出荷までの進み具合を追う
品質管理：不良率が上がるポイント（縫い・染色ムラ・縮み）を潰す
標準化：サイズ感や仕様を統一して、工場側も作りやすくする
追加発注のしやすさ：売れ筋が出たら、同仕様で増産しやすい体制にする
これによって、品質ブレや納期遅れが減り、結果的に 不良返品・作り直し・欠品 が減ります。ここが利益に効きます。
3) 物流：売れる場所・タイミングに“必要な量だけ”動かす
物流はただ運ぶだけじゃなく、在庫をコントロールする装置です。
倉庫（DC）での在庫配置：地域・店舗規模に合わせて配分
仕分けの最適化：店舗別に必要数を素早く出せる仕組み
供給スピード：売れた店舗に補充を早く回す（欠品を減らす）
返品・回収：売れ残りを集約して再配分、ロスを下げる
物流が強いと、
売れ筋は欠品しにくい（売上を取りこぼしにくい）
死に筋は溜め込まずに動かせる（値下げ・廃棄が減る）
→ これが利益に直結します。
4) “一体化”の核心：データが同じで、意思決定が速い（QRの考え方）
一体化のいちばん効くポイントはここです。
店舗・ECの販売データ（どれが、いつ、どこで、何色が、何サイズが売れたか）
そのデータを、企画・生産・物流が同じ指標で見て
「増やす」「止める」「移す」「値下げする」を早く決める
これができると、アパレル最大の敵である
“作りすぎ→売れ残り→値下げ→利益消える” の流れを弱められます。
5) なぜ利益が大きくなるのか（超重要ポイント）
「中国で作ってるから儲かる」より、利益に効く本丸はだいたいこの3つです。
無駄なコストが減る（特急輸送、作り直し、仕様変更、品質不良）
欠品が減って売上を取りこぼしにくい
売れ残りが減って値下げ幅が小さくなる（＝粗利が守られる）
過剰生産しないように配慮して売値を維持するようコントロールするということでしょうか
少し正確に言うと、ユニクロ（＝ファーストリテイリング）は
「過剰生産を避けることで、値下げに頼らず“売値（定価）を守る”ようコントロールしている」
という戦略を取っています。
以下、整理して説明します👇
結論を一文で
過剰に作らない → 売れ残らない → 値下げしなくて済む → 利益率が保たれる
これを、仕組みで回しているということです。
① なぜ過剰生産すると売値が崩れるのか
アパレルでは、
作りすぎる
在庫が積み上がる
倉庫代がかかる
シーズンが終わる
値下げ・投げ売り
という流れが起きやすく、最後に売価（定価）が壊れます。
一度「どうせ下がる」と消費者に学習されると、
定価では売れなくなり、利益が削られ続けます。
② ユニクロがやっているコントロールの中身
ユニクロは「売値を維持する」ために、生産量側を先に抑える設計をしています。
● 初回生産は“控えめ”
いきなり大量生産しない
売れ行きを見てから増産できる体制を残す
● 売れ行きを毎週（場合によっては毎日）確認
色・サイズ・地域別にデータを確認
売れる兆しがあれば、追加生産や再配分
● 売れない兆しが出たら“早く止める”
追加生産しない
在庫を動かす（地域移動）
値下げ幅を最小限に抑える
③ 「値段を維持する」とは“値下げしない”ではない
ここが大事なポイントです。
ユニクロも値下げはします。
ただし、
大幅値下げをしない
期間・数量を限定する
定価で売れる比率を高く保つ
という形で、売価の崩壊を防いでいる。
結果として、
平均売価が高く保たれる
粗利率が安定する
→ 利益が出やすくなります。
④ 生産・物流・企画が一体化しているからできる
これを可能にしているのが、
企画：最初から「増産・減産」を前提に設計
生産：短期間で増産できる工場管理
物流：売れる店に素早く補充
という一体運営です。
どれか1つ欠けると、
追加生産が遅れる
欠品する
逆に作りすぎる
といった歪みが出ます。
⑤ まとめ（超短く）
✔ 過剰生産しない
✔ 在庫をためない
✔ 値下げに依存しない
✔ 売値（定価）を守る
→ だから ユニクロは利益が安定して大きい。
このような生産管理は自動車産業でもおこなっていますか
しかも結論から言うと、自動車産業のほうが「元祖・完成形」に近く、ユニクロはその考え方をアパレルに応用した側です。
結論を一文で
自動車産業では「作りすぎない・在庫を持たない・価格を崩さない」生産管理が、何十年も前から中核
思想として実践されています。
① 自動車産業の代表例：トヨタ生産方式
最も有名なのが トヨタ自動車 の生産管理です。
中心思想
必要なものを
必要なときに
必要な量だけ作る
これは「ジャスト・イン・タイム（JIT）」と呼ばれます。
② 自動車での「過剰生産しない」仕組み
自動車は在庫が高額・大型なので、過剰生産＝即、経営リスクです。
● 受注・販売計画が起点
ディーラーの販売見通し
地域別・車種別・グレード別の需要
在庫日数の上限管理
→ 「売れる想定台数以上は作らない」
● かんばん方式
次工程が必要とした分だけ前工程が作る
部品メーカーも含めて連動
→ 工場内・サプライチェーン全体で在庫が膨らまない
③ 価格（売値）を守るという点でも同じ
ここがユニクロとの共通点です。
自動車も…
作りすぎる
在庫が積み上がる
値引き販売が常態化
ブランド価値・利益率が低下
という流れを最も嫌います。
そのため、
生産調整（ライン停止・減産）
モデル末期以外は値引きを抑制
フルモデルチェンジで価格をリセット
といった形で、売価のコントロール＝生産量のコントロールを行います。
④ ユニクロとの「本質的な共通点」
「値段を守るために、作る量を制御する」
→ これは完全に同じ思想です。
⑤ 違いは「調整スピード」
ここが産業ごとの差です。
🚗 自動車：
部品点数が多く
設備投資が重く
生産調整は慎重・中長期
👕 ユニクロ：
単価が低く
追加生産が比較的速い
短期で微調整が可能
スピードは違うが、思想は同一です。
⑥ まとめ（超重要）
✔ 自動車産業では昔からやっている
✔ 生産量＝価格と利益を守るためのレバー
✔ ユニクロはその考え方をアパレルに最適化した
✔ 両者とも「過剰生産＝悪」という哲学
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